Challenge and Issues in Knowledge Management. Information Age Publishing, Qualitative research and evaluation methods. A teoria do crescimento da firma. I — III, p. Toward a dynamic theory of strategy.
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Completing the practice turn in strategy research. Organization Studies, 27 5. Strategy practice and strategy process: Organization Studies, 28 For editors Inclusion of journals. User area Sign Up My folder. Privacy policy Terms of use. Compartilhar Resultado de Busca. Select the format below: To recover your password enter your email below: Send complete text to my email. Send complete text to my friends. Para empezar a desarrollar dicho criterio presentar tres modelos de consultora diferentes y analizar las hiptesis que fundamentan cada uno de ellos vase Schein, Considerarlos modelos de consultora implica que cualquier gerente o consultor debe ser capaz de desempear cada uno de estos papeles en el momento apropiado.
De acuerdo con mi experiencia como consultor y en diferentes papeles administrativos, la decisin ms importante que tuve que tomar al enfrentarme a cualquier situacin fue si deba ser el experto o el consultor de procesos y cundo deba cambiar de papel a medida que la situacin se modificaba.
El consultor no solamente debe ser capaz de cambiar de papel cuando sea necesario, sino que debe hacerlo de manera que exista el menor grado posible de confusin y de perturbacin en la relacin con el cliente. Del mismo modo, el gerente debe tener la capacidad de pensar de la persona que da rdenes al ayudante amistoso, segn lo exijan el momento y la tarea.
La confusin sobre la consultora Antes de analizar los diferentes modelos y las hiptesis que los fundamentan es necesario ahondar un poco en el concepto de consultora y en la manera en que se ha venido usando en gran parte de la literatura administrativa. Qu es lo que un consultor debe hacer por un cliente organizacional? Por ejemplo, los consultores frente a los clientes y los gerentes frente a sus subordinados pueden hacer cualquiera de las siguientes cosas.
Proporcionar informacin que no puede obtenerse por otro medio. Analizar la informacin empleando medios complejos que no estn al alcance de los clientes o de los subordinados. Diagnosticar problemas organizacionales y comerciales complicados. Capacitar a los clientes o a los subordinados para que empleen modelos de diagnstico que les permitan tomar mejores decisiones. Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejos en los momentos difciles.
Ayudar a poner en prctica decisiones difciles o impopulares. Recompensar y castigar 8. Transmitir informacin que no est llegando a los niveles superiores por medio de la cadena de mando normal o que no se est transmitiendo en forma lateral, segn sea el caso. Tomar decisiones y dar rdenes sobre lo que se debe hacer si, por algn motivo, el gerente de lnea no puede hacerlo. Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la ansiedad que puede acompaar la incertidumbre de saber cmo saldr todo y, en otras palabras, proporcionar apoyo emocional para ayudar a los dems a salir de situaciones difciles.
Debe hacerse notar que estas diferentes funciones que un consultor puede cumplir son tambin aplicables al gerente. Debido al aspecto multifuncional de estos papeles, los clientes o subordinados personas que necesitan ayuda a menudo se confunden y son incapaces de determinar el tipo de ayuda que necesitan. Con frecuencia se les indica que no deben buscar ayuda a menos que puedan determinar con exactitud lo que desean de la persona que les ayudar. Tambin se recomienda a los subordinados no dirigirse a sus jefes a menos que sepan con exactitud qu tipo de ayuda necesitan, para no parecer confundidos e incapaces de controlar su trabajo.
La falacia paradjica de esta situacin es que los consultores y los jefes con frecuencia son ms tiles cuando la persona que necesita ayuda est ms confundida y no sabe qu tipo de ayuda o de consejo debe solicitar. Lo que yo he denominado consultora de procesos se ajusta mejor precisamente a aquellas situaciones en las que las personas estn en dificultades, y no saben cul es el problema ni el tipo de ayuda que deben buscar.
En es momento en que la persona se encuentra ms molesta y potencialmente ms a la defensiva, como consecuencia de las dificultades, es cuando la consultora de procesos se vuelve ms importante.
Muchas veces las personas sienten que las cosas no van bien o que podran estar mejor, pero no cuentan con las herramientas necesarias para traducir estas sensaciones tan vagas en pasos o acciones concretos. La consultora de procesos no da por hecho que el gerente o la organizacin saben cul es el problema, qu es lo que se necesita o lo que debe hacer el consultor.
Lo nico que se requiere para que el proceso comience de manera constructiva es la intencin de mejorar las cosas por parte de alguien de la organizacin. Posteriormente, el propio proceso de la consultora ayuda al cliente a definir las intervenciones de diagnstico que conducirn a los pasos adecuados para resolver el problema; as, ste aprender a resolverlos en el futuro sin la ayuda del consultor.
El objetivo del consultor de procesos es transmitir algunas de sus habilidades, perspectivas y enfoques generales al cliente. En este sentido, la consultora de procesos, en cuanto a hiptesis ser refiere, es muy similar a muchos tipos de asesora clnica y psiquitrica que ponen nfasis sobre todo en que el cliente descubra por si mismo cules son sus problemas y qu debe hacer para resolverlos.
Dichas hiptesis fundamentan tambin muchas teoras de supervisin y delegacin en el sentido de que un jefe orientado hacia el desarrollo debe crear, para sus subordinados, situaciones en las que stos puedan aprender a resolver problemas por s mismos. El jefe funciona como un consultor de procesos para los subordinados, en lugar de limitarse a dar rdenes o decirles lo que deben hacer.
Concentrarse en estas similitudes es crucial, porque a travs de mis propias consultoras y de mis clases he descubierto, una y otra vez, que el papel del consultor de procesos es un papel general que se aplica a una amplia gama de situaciones de la vida.
Se aplica a las relaciones entre padre e hijo, a la amistad, a las relaciones conyugales, a las relaciones entre un subordinado y un superior y a cualquier otro tipo de situacin interpersonal en la cual una de las partes solicite algn tipo de ayuda. En cierta forma, por tanto, trato de exponer algunas hiptesis que apoyaran cualquier teora general de la ayuda, independiente del contexto en que se presente. Mis ejemplos provienen sobre todo de contextos organizacionales, pero las hiptesis que fundamentan el papel del ayudante tienen aplicaciones ms amplias.
El momento de tomar conciencia de las opciones que existen en cuanto a los modelos es aquel en el cual una e las part4es dice a la otra: Podras aconsejarme? N Analizar cada uno de los modelos en el contexto de la consultora y al final del captulo mostrar la manera en que pueden aplicarse al gerente.
La compra de informacin o de experiencia La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cul es el problema, qu tipo de ayuda requiere y a quin debe acudir para obtenerla. El comprador, un gerente o algn grupo dentro de la organizacin, determina que es necesario contar con ms conocimientos sobre algn asunto o que debe llevarse a cabo cierta actividad; llega a la conclusin de que no tiene la capacidad para recopilar la informacin o para actuar internamente, o bien que resulta ms sencillo, desde el punto de vista econmico y de la poltica de la compaa, encomendar el trabajo a alguien ajeno a al empresa y, por tanto, recurre a un consultor.
El caso ms simple y extremo sera la contratacin de un analista de sistemas para que disee un programa de computador, la contratacin de un abogado para que evale las consecuencias legales de una accin determinada o de un arquitecto para que disee un nuevo edificio.
Medidas menos extremas seran, por ejemplo, un gerente que deseara saber cmo piensa un grupo particular de consumidores, cmo disear una planta o cmo integrar el sistema de contabilidad a un nuevo computador. Tambin podra querer saber cmo organizar de manera ms eficaz algunas funciones, tales como la investigacin y el desarrollo, o cmo redefinir algunos puestos despus de la introduccin de tecnologa de la informacin en un determinado departamento, o cmo realizar una encuesta sobre la moral en alguna unidad de la organizacin.
El director general o el jefe de una divisin pueden querer saber lo que la competencia est haciendo en determinada rea, cules son las posibilidades en el mercado para una nueva lnea de productos o cmo evaluar los beneficios y los riesgos potenciales de una nueva estrategia; en dichos casos, la informacin obtenida equivale a la inteligencia y , por tanto, debe obtenerse en parte por medios secretos y, de preferencia, a travs de personas ajenas a la compaa.
La esencia del mensaje del cliente para el consultor es: Este es mi problema; encuentra la respuesta y dgame cunto costar. Psicolgicamente, el mensaje es: Por favor, quteme este problema de encima y dme una solucin, lo cual permite al cliente relajarse y concentrarse en otros asuntos con la confianza de que el experto se est haciendo cargo de la situacin, es decir, se est apropiando del problema.
Si la solucin no funciona o la informacin resulta intil, se puede culpar fcilmente al consultor. Para que este modelo funcione con eficacia se deben cumplir las siguientes condiciones: 1.
El cliente ha diagnosticado correctamente el problema. Si el cliente se ha equivocado, en este modelo el consultor no siente ninguna obligacin particular de ayudarlo a realizar un nuevo diagnstico. Si el cliente desea llevar a cabo una encuesta entre consumidores, el experto en encuestas puede efectuarla, aunque el verdadero problema sea que existe una lucha de poder entre los departamentos de mercadotecnia y de investigacin y desarrollo.
El cliente ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesora experimentada. Si el cliente ha determinado correctamente que ser requiere una encuesta, pero se dirige a alguien que no tiene la experiencia suficiente para llevarla a cabo, la deficiencia en el resultado es problema del cliente. A menos que el consultor se rija p0r un cdigo personal de tica y profesionalismo, no hay nada en este modelo que lo obligue a hacer algo que no sea vender sus servicios.
Evaluar la experiencia y capacidad del consultor es obligacin y responsabilidad del cliente. El cliente ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto o de informacin que debe obtenerse.
Si el cliente desea centrar la encuesta en la opinin que los empleados tienen sobre sus supervisores, pero slo expres que quera realizar una encuesta entre los empleados, es probable que la informacin recopilada resulte inadecuada para el problema que la motiv.
Con frecuencia existen distorsiones en la interaccin cliente-consultor porque el primero no se asegura de que lo que el consultor escucha refleja con precisin lo que l intentaba comunicar. El consultor, entonces, se dedica a resolver el problema que supuso y no es sino hasta ms tarde cuando se descubre que estaba trabajando en el problema equivocado. El cliente ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la informacin o el servicio.
Si la encuesta revela que existe un problema grave, est preparado el gerente-cliente para enfrentarlo?. Si no es as, la situacin puede empeorar an ms porque ahora los empleados saben que el problema se ha investigado y ventilado. Si no se hace nada al respecto pueden pensar que la gerencia lo est ignorando deliberadamente.
Los consultores que se dedican principalmente a dar consejos experimentados o informacin refieren cada vez con ms frecuencia que los clientes se muestran enfadados o desilusionados cuando la informacin o el servicio que se les proporciona no se ajusta a lo que previamente esperaban. Sin embargo, no es comn que los clientes reconozcan que pueden ser ellos los responsables de una o ms de las condiciones antes mencionadas no se cumpla. En resumen, este modelo de consultora resulta adecuado slo cuando los clientes han diagnosticado correctamente sus necesidades, identificado con exactitud la capacidad del consultor, expresado adecuadamente sus necesidades y pensando en las consecuencias de la ayuda qu4e solicitaron.
Lo irnico de este modelo es que los resultados se atribuyen al consultor, a pesar de que, de hecho, el cliente tiene la gran responsabilidad de hacer bien las cosas para que el problema se pueda resolver. Cuando resulta evidente que las condiciones no se pueden cumplir porque el problema es demasiado complejo, demasiado difcil de diagnosticar o demasiado delicado, el cliente se inclinar muy probablemente por alguno de los dos modelos siguientes.
El modelo mdico-paciente Este modelo es una variante y un desarrollo del modelo del experto descrito con anterioridad, en el sentido de que otorga al consultor el poder adicional de hacer un diagnstico y de recomendar el tipo de informacin y experiencia que solucionarn el problema. El cliente experimenta cierto malestar u observa sntomas patolgicos, pero no sabe en realidad qu es lo que anda mal ni cmo arreglarlo. Entonces llama al consultor y le da la orden de descubrir lo que est mal y recomendar la manera de arreglarlo.
Desde el punto de vista del cliente, stas son las mismas condiciones que iniciaran una consultora de procesos, de modo que es decisin del consultor aceptar la comisin de ser el mdico o desempear el papel de consultor de procesos. Por tanto es esencial para ste comprender con claridad las consecuencias de la eleccin del modelo. El proceso mdico-paciente puede iniciarse con el presidente o con la alta gerencia de una organizacin al contratar a un consultor o a un equipo de consultores para que estudien la compaa o realicen una auditora, del mismo modo en que una persona recurre a un mdico internista para que le haga un examen fsico.
Los consultores deben descubrir lo que est mal en cualquier rea de la organizacin y prescribir un programa teraputico que a menudo implica cambiar a personas clave y llevar a cabo una reorganizacin. Con frecuencia, el gerente que contrata al consultor no es quien est experimentando directamente el problema.
En ocasiones se observa que un departamento tiene problemas y que el gerente divisional o corporativo ordena a un consultor que investigue ese departamento para descubrir lo que anda mal. Internamente, algunas veces los gerentes crean una situacin similar cuando piden a un subordinado que se dirija a otra parte de le organizacin para saber qu est pasando y regrese con una recomendacin sobre lo que debe hacerse.
La esencia de este modelo es que el cliente delega en el consultor no slo la tarea de encontrar un remedio, sino, en primer lugar, la de diagnosticar la enfermedad. El cliente se vuelve dependiente del consultor hasta que sta listo para ofrecer una solucin. Al igual que en el ejemplo del experto, el consultor se hace cargo del problema y permita al cliente relajarse con al confianza de que alguien se est ocupando del asunto.
Para que el modelo mdico-paciente, sea til, deben cumplirse las siguientes condiciones: 1. En s mismo, el proceso de diagnstico se considerar beneficioso. En la mayora de las situaciones organizacionales que implican tratar con sistemas humanos, no es posible separar el diagnstico de la intervencin; de ah que el mero proceso de llamar a un mdico para que haga un diagnstico, ya constituye una intervencin cuyas consecuencias se desconocen.
A menos que el cliente est dispuesto a correr el riesgo de perturbar la organizacin con un consultor que observe, haga preguntas, estudie informacin, etc. No se puede traer a un consultor a la organizacin sin que surjan todo tipo de interrogantes y opiniones, incluso si su tarea es solamente hacer un diagnstico.
Por otra parte, cuando el cliente desea perturbar la organizacin, hacer surgir el autoanlisis y probablemente sacar los trapitos al sol, este modelo resulta muy adecuado.
El cliente ha interpretado correctamente los sntomas de la organizacin y ha localizado el rea enferma. No slo es posible que los clientes malinterpreten lo que est sucediendo, sino que pueden emplear el criterio equivocado para definir lo que es patolgico. Pueden definir ciertos indicadores financieros, niveles de productividad, coeficientes de rotacin, estadsticas sobre el espritu de la compaa o el nivel de problemas como sntomas pueden estar reflejando solamente situaciones temporales o bien ser una respuesta normal a lo que est sucediendo con la empresa.
Con frecuencia, la alta gerencia concluye que tiene un problema en mercadotecnia, finanzas, produccin o administracin; solicita ayuda experimentada en esa rea y pone en prctica diferentes soluciones slo para descubrir, mucho mas tarde, que los problemas continan debido a que la hiptesis original sobre lo que estaba mal era incorrecta. Es muy fcil que los clientes y los consultores caigan en un crculo vicioso de diagnsticos equivocados debido a que el cliente est ansioso de obtener ayuda y el consultor de vender sus servicios.
Es igualmente sencillo que, debido a la total dependencia del cliente, el consultor decida ofrecer las soluciones que se ajustan a su rea de experiencia y no a la que en realidad constituye el problema. Por supuesto, si la hiptesis se mantiene y se identifica correctamente el rea enferma, entonces el equivalente organizacional de la ciruga puede constituir el tratamiento adecuado, como cuando una compaa examina sus diferentes divisiones o lneas de productos en funcin de ganancias obtenidas y decide vender las unidades que no estn redituando suficientes beneficios.
Las dificultades surgen cuando el diagnstico incluye partes del sistema humano en el que la informacin puede no ser tan exacta como los datos financieros o de ventas. En estos casos, el cliente puede necesitar el equivalente del internista organizacional, cuyo trabajo consiste en ayudarlo a decidir y a encontrar un especialista.
Y es del todo probable que el internista, inicialmente, se apoye en un modelo de consultora de procesos para obtener la mejor informacin sobre lo que est mal. La persona o grupo definidos como enfermos revelarn la informacin pertinente y necesaria para realzar un diagnstico vlido; es decir, ni ocultarn datos ni exagerarn los sntomas. Una de las dificultades mas evidente del modelo mdico-paciente es que supone que la persona u organizacin definidas como el paciente cooperarn revelando la informacin necesaria para realizar el diagnstico.
La experiencia me ha confirmado que existen varias fuentes de distorsin sistemtica de la informacin. La orientacin de dicha distorsin depende del ambiente de la organizacin y de las suposiciones implcitas de la cultura organizacional.
Si el ambiente est lleno de desconfianza e inseguridad, los interrogados pueden ocultar al consultor cualquier informacin daina por temor a recibir un castigo por revelar problemas que pueden afectar al jefe. Si, por otra parte, se trata de un ambiente abierto, en el que hay confianza, los interrogados pueden considerar el contacto con el consultor como una oportunidad para expresar quejas grandes o pequeas, lo cual conducir a la exageracin del problema.
Si el consultor no dedica tiempo a observar realmente el departamento, tendr pocas probabilidades de obtener una imagen acertada de lo que est sucediendo. Esta imagen puede resultar igualmente errnea para el consultor que simplemente se presenta y empieza a observar, si el grupo que se va a estudiar no lo ha invitado a que lo haga. Cuando el cliente con el que hago el contacto me pide visitar o hablarle a un grupo en el que supuestamente existe un problema, procuro esperar hasta tener una idea ms clara de lo que sucede en ese grupo desde el punto de vista del clienta contacto.
Si despus de esto acordamos que yo realice una visita, es el cliente contacto quien debe tomar la decisin y hacerla viable. Al igual que en el primer modelo, aqu la cuestin es hasta qu punto est dispuesto el consultor a dejar que el cliente dependa de l, lo cual est en directa relacin con la disposicin que tenga para hacerse cargo del problema.
Inicialmente, dicha dependencia es muy cmoda para el cliente y hace sentir muy poderoso al consultor, pero a menudo crea problemas debido a que no cumple la condicin que aparece en seguida. El cliente comprender e interpretar correctamente el diagnostico del consultor y pondr en prctica la solucin ofrecida.
Cuando el mdico comienza a investigar lo que est mal, ambas partes de esta relacin se sienten cmodas porque el proceso de diagnstico est en marcha, pero ninguna puede anticipar lo que se encontrar, ni el cliente aceptar o no el diagnstico, ni si comprender lo que implica ni si har lo que el mdico le sugiera que haga para ponerse bien. Algunas veces el consultor es deliberadamente confuso, muy tcnico e incluso poco claro para impresionar al cliente y asegurar que se contraten sus servicios en el futuro.
No existe nada en el contrato tcito que obligue al mdico a preocuparse porque el cliente comprenda el diagnstico y sus implicaciones, excepto las normas de conducta profesionales. En el campo de la medicina estas normas son razonablemente claras y se hacen cumplir por medio de la cdula profesional, las verificaciones realizadas por colegas y las asociaciones profesionales.
En el campo de la consultora administrativa las normas son menos claras y existen pocas maneras prcticas de hacerlas cumplir porque la mayor parte del contacto entre el cliente y el consultor no est a la vista.
Un problema an ms grave es que el diagnstico sea correcto y el cliente lo comprenda, pero que no quiera o no pueda poner en prctica la solucin. Por ejemplo, el consultor puede recomendar una reorganizacin, lo cual puede constituir una recomendacin totalmente correcta y aun as no ser compatible con algunas ideas anteriores que el clienta tenga sobre la organizacin y sobre los empleados, algunos tratos sobre polticas realizados previamente con los gerentes, o bien, con sus propios valores.
Dichos aspectos ocultos de la organizacin, de hecho su cultura, pueden no haberse comunicado al consultor. Si resulta que el cliente est insatisfecho con la solucin o siente que slo ha malgastado el dinero, es nada ms culpa de l por haber adoptado un modelo mdico-paciente sin considerar todas las consecuencias a menos, por supuesto, que el consultor no las haya sealado durante los contactos iniciales.
Si al consultor le interesa lo suficiente encontrar soluciones que se pongan en prctica, no emplear este modelo pues conocer de antemano las posibilidades de que se llegue a consecuencias imprevistas e indeseables.
El cliente puede permanecer saludable despus de que el consultor se va. Si el cliente ya sabe cmo resolver problemas del tipo que pueden descubrirse con este modelo, ste puede resultar de utilidad; pero si el diagnstico y la prescripcin implican que el consultor ejecute acciones posteriores, el problema puede volver a surgir ya que el cliente no habr adquirido las habilidades necesarias para resolver problemas.
Por ejemplo, si el cliente contrata al mdico para que encuentre lo que est mal en una determinada divisin y se descubre que el gerente de sta tiene problemas que requieren asesora profesional, el cliente puede contratar al consultor para proporcionar la asesora, pero si el problema vuelve a surgir, el cliente tendr que llamar de nuevo al mdico. En resumen, el modelo mdico-paciente resulta adecuado solamente cuando el cliente experimenta sntomas claros, sabe cul es el rea enferma, est dispuesta a intervenir en los sistemas de la organizacin a travs de un consultor y est dispuesto tambin a depender de l tanto para el diagnstico como para la puesta en prctica.
Implica que el paciente acepte tomar su medicina para curar as su padecimiento, pero probablemente no aprender a cuidarse mejor, ni a hacer sus propios diagnsticos y curarse en el futuro. Y las relaciones de poder entre los miembros de la organizacin pueden cambiar en forma permanente debido al simple proceso de llamar al mdico. El proceso puede iniciarse con cualquiera de los ejemplos que mencion para los otros modelos.
Los clientes pueden solicitar informacin, invitar al consultor a que haga un diagnstico o pedir ayuda de alguna otra manera, pero el consultor no est obligado a responder en forma literal a la peticin directa del cliente. El consultor que se gua por el modelo de la CP comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema de clientes y loas metas del proceso de consultora.
La premisa fundamental de la CP es que el problema es del cliente y sigue sindolo a lo largo de la consultora; el consultor puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo. Debe hacerse especial hincapi en esta premisa porque cuando alguien solicita ayuda, toda la presin recae en quien la proporciona para sacar al cliente del aprieto.
Es muy fcil que el consultor se vea tentado a decir algo como: Me encargar de eso por usted, en lugar de transmitir el mensaje de: Es su problema, pero le ayudar a resolverlo. No quiero decir que en el modelo del experto o del mdico el cliente abdique automticamente. Es posible que en cualquiera de los modelos siga considerando que el problema es de l, pero que necesita la ayuda de un mdico para solucionarlo.
Sin embargo, para el modelo de la CP es esencial que el consultor establezca claramente el hecho de que l no se apropiar del problema, en caso de que el cliente desee tomar una posicin ms dependiente.
Incluso si el consultor considera que sabe exactamente qu es lo que anda mal y qu hacer al respecto, el diagnstico y la solucin probablemente deban reservarse para las etapas iniciales del proceso por tres razones bsicas: 1 es muy probable que el consultor se equivoque en cierta medida debido a la posibilidad de que existan factores culturales, polticos y personales ocultos; 2 aun si tiene razn, el cliente puede estar a la defensiva, puede no escuchar o negar lo que se est diciendo, discutir o malinterpretar los hechos y, en consecuencia, disminuir las posibilidades de resolver el problema y 3 incluso si el cliente acepta el diagnstico del consultor, probablemente no aprenda la manera de realizarlo por s mismo en el futuro.
Una premisa clave de la consultora de procesos es que el cliente debe participar en el proceso de diagnstico de lo que est mal o aprender a ver el problema pro s mismo y debe colaborar activamente en la bsqueda de una solucin porque, en ltima instancia, slo l sabe qu es posible y qu funcionara dentro de su cultura y situacin. El consultor de procesos puede desempear un papel clave para agudizar la comprensin del cliente acerca de lo que est mal y cmo enfrentarlo, y puede tambin poner a su consideracin ideas y alternativas que pueden no habrsele ocurrido al cliente; pero el consultor lo anima con firmeza a que asuma la responsabilidad final de la decisin sobre lo que se va a hacer y sobre cmo intervenir en la situacin.
Este enfoque no slo aumenta la posibilidad de que se solucione el problema inmediato, sino que logra algo an ms importante: que el cliente adquiera las habilidades necesarias para seguir resolviendo problemas cuando el consultor se vaya.
Debe ponerse nfasis en el hecho de que el consultor puede o no ser un experto para resolver el problema particular del cliente. Esta capacidad es menos importante que la habilidad para involucrar al cliente en el autodiagnstico y para ensearle la forma adecuada de intervenir. El consultor debe ser un experto en relaciones humanas, particularmente en los procesos para establecer y mantener una relacin de ayuda.
Si posteriormente se descubre que se requiere ayuda experta en mercadotecnia, finanzas o cualquier otro aspecto comercial, el consultor debe asesorar al cliente para encontrar un especialista. Otra premisa bsica de la CP es que, en la prctica, el diagnstico y la intervencin no pueden separarse. Puesto que la consultora implica trabajar activamente con el cliente contacto y con otras personas que puedan quedar involucradas, el consultor est interviniendo al formular ciertas preguntas y plantear ciertos tipos de problemas; su misma presencia constituye una intervencin en el sentido de que transmite a la organizacin el mensaje de que alguien ha detectado un problema en ella, y que ese problema justifica de un consultor.
Por tanto, las principales normas que rigen la actividad del consultor se derivan de la teora de la intervencin, no de la teora del diagnstico. Los consultores toman en cuenta. Los consultores toman en cuenta los tipos de intervenciones de diagnstico que estn dispuestos a realizar. Con frecuencia esto limita la clase de preguntas que pueden formular, las personas a quienes pueden interrogar, la terminologa que emplearn al hacerlo, etc.
La premisa de que el diagnstico y la intervencin son inseparables es la que aporta mayor diferencia entre las tcticas de la CP y las de otros dos modelos para solucionar problemas.
Dicha premisa es tambin ola que muestra de manera ms clara los puntos en comn de la consultora y la actividad gerencial. Los gerentes aprenden que el hecho de formular aparentemente orientadas slo hacia el diagnstico se convierte en una intervencin poderosa y que dichas intervenciones de diagnstico con frecuencia resultan ms provechosas que decir a los dems lo que deben hacer.
Los gerentes eficaces aprenden que no necesitan ser expertos o mdicos para tener influencia, y que a menudo pueden lograr ms desempeando en forma sensata el papel de consultor de procesos. Per en este aprendizaje va implcita la idea de que el gerente o el consultor nunca realiza solamente un diagnstico, sino que siempre est interviniendo en cierta medida, aunque simplemente se siente en silencio a escuchar a un subordinado.
Dadas estas premisas generales, podemos decir que la CP resulta ms adecuada cuando se cumplen las siguientes condiciones: 1.
El cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe qu hacer al respecto. Aqu me refiero al estado real de las cosas, no necesariamente a la manera en que el cliente presenta el problema al principio. Con frecuencia me han dicho que el problema es exactamente tal o cual, y despus de formular algunas preguntas he descubierto que, de hecho, el cliente no sabe cul es el problema pero no quiere admitirlo.
El cliente no sabe qu tipo de ayuda est disponible ni cul consultor puede proporcionar la clase de ayuda que necesita. El consultor se deshace de su papel en el proceso, ya sea ayudando al cliente a encontrar un experto o a un mdico especficos o bien ayudndolo a determinar por s mismo el siguiente paso, lo cual es ms comn en las organizaciones.
El problema es de naturaleza tal que el cliente no slo necesita ayuda para definir lo que est mal, sino que se beneficiara participando en el proceso de realizar el diagnstico. En las organizaciones, la mayora de los problemas que producen un malestar general en el sentido de que los gerentes saben que algo anda mal, pero no estn seguros de saber qu es, no son de tipo tcnico. Normalmente, dichos problemas incluyen a una o ms personas, tienen componentes organizacionales o de grupo, implican suposiciones culturales, asuntos relacionados con poltica, actitudes y valores personales y, lo que es ms importante, incluyen, en un grado indeterminado, las percepciones, sentimientos y juicios del cliente.
Tal informacin est muy arraigada en el sistema, y el consultor no podra obtenerla fcilmente trabajando como persona ajena a la organizacin. Solamente a travs de un proceso de colaboracin entre el extrao y el cliente y otras personas pertenecientes a la empresa podrn identificarse los problemas importantes y obtenerse la informacin correcta sobre lo que est sucediendo, la razn de ello y su significado.
Lo que el consultor debe encontrar es informacin que aclare cul es el verdadero problema, el motivo por el cual es el problema tal vez el malestar del cliente deba considerarse normal , el motivo por el cual constituye un problema en este momento qu es lo que realmente est sucediendo que requiri la presencia de un consultor y qu puede hacerse al respecto tal vez la situacin deba dejarse como est.
El cliente tiene una intencin constructiva basada en metas y valor4es que el consultor puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relacin de ayuda. Posteriormente diremos ms sobre este punto, pero en este momento es esencial hacer notar que la consultora de procesos no funcionar si el cliente tiene metas y valores ocultos que el consultor no acepta, o si est decidido a ser dependiente o destructivo en funcin del sistema de valores bsicos del consultor.
Una de las tareas ms importantes del consultor en las etapas iniciales de la relacin con el cliente es examinar la posible existencia de agendas ocultas para determinar si puede aceptarlas o no.
A menudo me han pedido que visite compaas para ayudar a hacer un diagnstico y he descubierto que el cliente me haba llamado porque necesitaba involucrarme en su lucha de poder poltico. O bien me pide que realice una intervencin educativa slo para encontrarme con que el verdadero motivo del cliente contacto es convencer a su jefe de seguir un determinado curso de accin con el que puedo o no estar de acuerdo en absoluto.
A travs de diferentes tipos de preguntas de diagnstico, el consultor debe determinar tambin el grado que existe de intencin constructiva y de capacidad para recibir ayuda, y estar preparado para dar por terminada o redefinir la relacin si no la considera congruente.
La tctica para tomar esta determinacin se analizar en captulos posteriores. Puesto que la orientacin de la CP tiene ms posibilidades que los otros enfoques de descubrir dicha falta de congruencia, normalmente resulta ms adecuada para las primeras etapas de la intervencin de ayuda. En ltima instancia, el cliente es el nico que sabe cul forma de intervencin funcionar en esa situacin.
Como persona ajena a la organizacin, el consultor no puede saber cules son las restricciones ltimas que puedan manejarse en una situacin problemtica. Sin embargo, esto no debe impedirle ofrecer alternativas y estimular a generacin de opciones en el cliente.
El consultor puede ayudar al cliente a considerar a fondo las consecuencias de diferentes intervenciones en el proceso de decisin. Si el consultor forma parte de la compaa, esta limitacin resulta menos grave, pero puede existir un factor psicolgico igualmente importante que exija precaucin al dar consejos en forma unilateral.
En general los consejos no funcionan aun cuando se solicitan, porque 1 las defensas psicolgicas del cliente le impiden escuchar o aceptar cierto tipo de consejos, 2 muchos clientes prefieren llegar a una conclusin por s mismos y 3 con frecuencia el cliente resiente que se le ofrezca una solucin porque ello le recuerda que est en desventaja al tener que admitir que existe un problema.
Por otra parte, algunas veces puede resultar muy adecuado dar un consejo como intervencin de diagnstico para obtener ms informacin sobre lo que est sucediendo. As la resistencia del cliente se convierte, para el diagnstico, en una nueva informacin que deber interpretarse; la tensin que pueda surgir entre el cliente y el consultor se traduce en datos directos con los cuales se puede trabajar.
El cliente es capaz de aprender a hacer diagnsticos y a resolver sus propios problemas organizacionales. La naturaleza de la vida dentro de las organizaciones es tal que no existe una solucin correcta para problemas eternos. Las condiciones cambiarn y se requerirn nuevos diagnsticos y soluciones.
La actividad gerencial es un proceso continuo de solucin de problemas para mejorar las situaciones y o evitar que empeoren. Si el cliente no es capaz de aprender a resolver problemas y a seguir hacindolo, entonces el modelo de la CP no es adecuado. Sin embargo, estoy convencido de que si las organizaciones no cuentan con personal capaz de realizar dicho aprendizaje, a la larga, no sobrevivirn.
De ah que considere esencial que los gerentes se conviertan en consultores de procesos eficientes frente a sus subordinados, compaeros y jefes. El uso del proceso de consultora con el fin de transmitir habilidades necesarias para resolver problemas se convierte, entonces, en uno de los aspectos de desarrollo ms importantes, lo cual asegura la capacidad para solucionar problemas en el futuro.
El consultor de procesos busca ayudar al cliente a comprender lo que sucede a su alrededor y le ensea a intervenir en esos acontecimientos de tal manera que esa comprensin aumente y se mejore la situacin para alcanzar los objetivos deseados.
El primer ciclo consiste en tres etapas: 1. Entonces, el segundo ciclo implica lo siguiente: 4. Ninguna de las cosas mencionadas es, en realidad, "el problema" sobre el cual es necesario trabajar. Tomemos como ejemplo un caso en el que las ventas disminuyen para ilustrar la complejidad. Con frecuencia, su papel consiste en ayudar al grupo a hacer las cosas con mayor lentitud, y a reconocer que pudo haber actuado precipitadamente en un problema que no fue bien definido.
Un gerente dice que tiene un "problema" cuando pretende motivar a un subordinado, o coordinarse con otro departamento, o ejercer influencia sobre su jefe, o integrar los esfuerzos de varias personas. El paso esencial consiste en estudiar los incidentes concretos y generalizar el problema a partir de ellos. Este proceso, presentado en la figura 5. Los miembros cuyas ideas fueron rechazadas al principio pueden sentirse menos inclinados a presentar ideas en una etapa posterior.
En algunos casos, todo el segundo ciclo se delega a alguna otra persona o grupo. En muchos casos, la respuesta es "No". Todas las ideas que se dejaron pasar fueron decididas por el grupo, en un sentido real. Ahora bien, yo opino que. He tenido suficiente oportunidad para convencerlos de mi punto de vista, pero es evidente que no he podido lograrlo.
No siempre es necesaria la unanimidad y puede incluso llegar a ser un modo demasiado ineficiente para tomar decisiones. Al primer ciclo pertenecen las fases de identificar y formular el problema, generar ideas o propuestas y probarlas tratando de pronosticar las consecuencias.
Es decir, el grupo como tal, aprende a hacer frente a su problema de supervivencia externa dentro de su ambiente, y a manejar e integrar sus procesos internos.
Un miembro del grupo de pronto dice a otro: "Me parece que trataste muy mal a ese cliente". Una de las funciones importantes del consultor de procesos consiste en descifrar las normas y comprobar el grado de consenso que existe en el grupo acerca de ciertos problemas. A medida que se desarrollan las normas y se entrelazan unas con otras, se puede empezar a pensar en la "cultura" del grupo.
El consultor de procesos debe ayudar al grupo a ver estas interconexiones para que los cambios en los procesos se realicen de manera realista.
El consultor de procesos puede ayudar mucho al identificar ante el grupo algunas de las maneras en que se ha desarrollado y madurado. La figura 6. Las dimensiones que aparecen en la figura 6. Criterios semejantes se pueden aplicar a grupos: 1. Percibir un cambio en alguna parte del ambiente, ya sea interno o externo.
Exportar el nuevo comportamiento o "producto" para responder a los cambios ambientales que se hayan percibido. Todos tenemos intenciones y objetivos, ya sea que se relacionen con tareas externas o constituyan simplemente la necesidad de desarrollar una amistad, de pasar un buen rato o de agradarle a alguien.
Estos pueden considerarse como los cuatro "modelos de la naturaleza humana" Schein, : 1. La premisa social. La premisa de la complejidad. Por supuesto, muchos gerentes son en verdad ambivalentes. Existe un riesgo particular cuando el gerente se atribuye una legitimidad, experiencia o carisma mayores que los que en realidad tiene. El consultor debe ayudar al gerente a pensar en forma realista en su fuente de influencia.
Lo que reconocen con menos facilidad es que existen diferentes posiciones intermedias y que es posible elegirlas en distintos momentos. No existen, en abstracto, premisas correctas o incorrectas sobre la gente y no existe tampoco un estilo de liderazgo adecuado o inadecuado en este sentido. Los requisitos particulares para ser un buen presidente pueden ser bastante diferentes de los necesarios para ser un buen vicepresidente.
El comportamiento eficaz depende de la persona, de sus subordinados, de la naturaleza de la tarea que se desea cumplir y del ambiente organizacional dentro del cual ocurre el proceso. A menudo se hacen en privado.
Como base para las acciones relacionadas con el personal. Los rasgos estables. Los rasgos maleables. El potencial futuro. Poco clara: "No maneja usted bien a su gente" negativa, general. La falta de claridad con respecto a los motivos del emisor. El quinto peligro es: 5. Orientada hacia rasgos generales: "En realidad le falta iniciativa; no es lo suficientemente agresivo para este tipo de trabajo".
En ambos casos, la especificidad es la clave. El siguiente peligro es: 6. Muchos de los ejemplos descritos muestran el valor de la especificidad. Ya tocamos el tema de la especificidad, pero no el de la oportunidad. El siguiente peligro es: 7. El momento oportuno tiene dos componentes. Debido a la prisa por ganar, los grupos pueden perjudicar la calidad. El modelo de Robert Blake y Jane Mouton incluye los siguientes pasos: a. El siguiente paso consiste en no reaccionar, sino reunirse por separado para considerar el tipo de comportamiento que condujo al otro grupo a tener esa imagen.
Dichas consecuencias se derivan de experimentos de laboratorio y de campo, y pueden reproducirse con confianza en situaciones simuladas en las que participen dos grupos en una competencia para perder o ganar. El grupo se estructura y organiza mejor. Es probable que desarrollen un estereotipo negativo del otro "No juegan tan limpio como nosotros". Por ejemplo, para evaluar la franqueza trato de analizar las respuestas que recibo a algunas preguntas iniciales.
Con frecuencia, tales personas tienen solamente una idea vaga de los problemas, pero perciben que algo anda mal y aceptan las observaciones y los comentarios. Todos consideraban necesaria la ayuda externa.
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